U bevindt zich hier: Nieuws & Publicaties » Artikelen en Columns » Succesvolle clusterversterking in de regio's. Paul Bleumink/Berry Roelofs, april 2018

Nieuws & Publicaties

Onze kernactiviteiten

 

Naam
Functie
Bedrijf
Tel.nr.
E-mail
 
+31 24-3790222

Kantoren

Succesvolle clusterversterking in de regio's. Paul Bleumink/Berry Roelofs, april 2018

Ondanks globalisering en digitalisering blijft nabijheid belangrijk voor uitwisseling van ideeën, kennis, talent en kapitaal. Regionale clusters van samenwerkende bedrijven, instellingen en overheden vormen een belangrijke motor voor economische groei. Op basis van haar jarenlange advieservaring voor bedrijven, overheden, kennisinstellingen en clusterorganisaties geeft Buck Consultants International in dit artikel inzicht in clusterversterking via 10 succesfactoren, 7 valkuilen en 7 lessons learned.

Afbakening

Onder een cluster verstaan we een ruimtelijke concentratie van met elkaar verbonden bedrijven en kennisinstellingen binnen een bepaalde sector of een specifiek technologiedomein. In figuur 1 is het onderscheid toegelicht van vaak door elkaar gehanteerde begrippen: ecosystemen en clusters. Ecosystemen omvatten een brede set aan voorwaarden om economische activiteiten (niet sector- of technologie gebonden) te stimuleren, bijv. een (nationaal) start-up ecosysteem. Clusters richten zich op een bepaald technologiedomein. De ruimtelijke concentratie kan zich daarbij op verschillende schaalniveaus voordoen, van gebouw en steden tot regionaal en nationaal niveau. In dit artikel richten we ons op de clusters op nationaal en regionaal niveau.

Figuur 1   Afbakening van ecosystemen en clusters




Bron: Buck Consultants International


Regionale concurrentiekracht


De concurrentiekracht van een cluster wordt bepaald door aanwezige bedrijven, beschikbare talent pool, omvang en kwaliteit van de kennisinfrastructuur en samenwerking tussen bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheden. Iedereen vanuit zijn eigen rol en verantwoordelijkheid, maar wel in goede afstemming.
Waar het in de jaren negentig en in het begin van deze eeuw nog vooral ging om concurrentie tussen landen en werelddelen, kan de laatste jaren worden geconstateerd dat de concurrentie in bepaalde sectoren of technologievelden vooral plaats vindt tussen regionale clusters, die in internationaal perspectief over massa en onderscheidend vermogen moeten beschikken. Dat onderscheidend vermogen zit in dynamische clusters die een internationale toppositie in specifieke technologiedomeinen van een sector hebben opgebouwd en die over een attractief (internationaal) vestigingsklimaat beschikken, zowel voor bedrijven als voor talent.

Clusters hebben voor zowel bedrijven als voor overheden/regio’s duidelijke voordelen zoals in tabel 1 is aangegeven.

Tabel 1   Meerwaarde van clusters voor bedrijven en overheden

Bron: Buck Consultants International

Dat is ook de reden dat de laatste tien jaar, in het beleid van zowel Rijk (Topsectoren) als provincies en regio’s, de aandacht voor het kiezen van speerpunten en clusters is toegenomen. Daarvan zijn succesvolle voorbeelden te geven zoals het high tech cluster in de Brainportregio, het tuinbouwcluster in Westland en Oostland, Food Valley met als concentratiepunt Wageningen, Seed Valley in West-Friesland of de ontwikkeling van het life sciences cluster in Leiden. Maar er zijn ook veel regionale speerpunten of clusters benoemd, die moeizaam van de grond komen. Momenteel zijn er in Nederland zelfs meer dan 50 speerpunten of clusters te onderscheiden (zie figuur 2).

Figuur 2   Indicatief overzicht van clusters (speerpunten) in de provincies




In Nederland staan momenteel veel cluster(organisatie)s onder druk. Dat komt vooral omdat in de praktijk diverse regionale clusters onvoldoende specialisatie of internationaal onderscheidend vermogen hebben opgebouwd en er uiteindelijk te weinig actieve uitwisseling van kennis plaatsvindt. De aanwezigheid van veel bedrijven in een zelfde sector wil nog niet zeggen dat er veel samenwerkingen en open innovatie tot stand komt. Daarnaast kan ook worden geconstateerd dat in regionale clusters te vaak wordt meebewogen met de laatste ontwikkelingen (hypes) en de prioriteiten in de ‘nieuwe potten met geld’. Velen gingen bijvoorbeeld tot voor kort achter de biobased economy aan, nu wil iedereen aan de slag met de circulaire economie of met energietransitie. Maar ook voor déze belangrijke maatschappelijke opgaven geldt dat er maar enkele regio’s c.q. clusters in Nederland zijn die in internationaal verband het verschil kunnen gaan maken. Het gaat uiteindelijk toch om specifieke kennis en producten van bedrijven en kennisinstellingen.

Succesfactoren voor geslaagd clusterbeleid

Uit analyses van succesvolle clusters in binnen- en buitenland van Buck Consultants International blijkt dat de meest geslaagde voorbeelden de volgende tien kenmerken hebben:

  • kritische massa van samenwerkende bedrijven en kennispartners rond een specifiek technologiedomein of maatschappelijke uitdaging
  • focus op zowel gezamenlijke R&D als vermarkting van innovatieresultaten
  • voldoende aanwezigheid van specifiek opgeleid personeel
  • toegankelijkheid van researchinfrastructuur voor gericht onderzoek of open innovatie
  • beschikbaarheid van (risico-) kapitaal voor verschillende stadia van innovatie (fundamenteel onderzoek, prototype-ontwikkeling, validatie, marktintroductie, opschaling) en bedrijfsvoering (start-ups, groeiende bedrijven, spin-outs)
  • deskundige begeleiding van bedrijven bij (internationale) groei
  • sterk (regionaal) leiderschap vanuit zowel bedrijven, kennisinstellingen en overheden om van het cluster een succes te maken.
  • proactieve aanjaagorganisatie, die continu zorgt voor versterking van het netwerk en concrete resultaten.
  • zware inzet op professionele communicatie, vooral gericht op de samenwerkende partners in een cluster, niet zozeer op generieke media
  • heldere meerjaren-strategie, met bereidheid van de belangrijkste stakeholders om langdurig in het cluster te investeren.
Succes wordt bereikt door (soms decennialang) vast te houden aan de gekozen strategie, of het nu om life sciences in Leiden/Amsterdam gaat, Food Valley Nederland of om de ontwikkeling van Brainport Eindhoven. Het moet ook voor buitenstaanders vanzelfsprekend zijn dat in een bepaalde regio voortgebouwd wordt op een sector of technologiedomein dat natuurlijk geassocieerd wordt met de regio (‘regio DNA’).

Valkuilen voor clusters


Uit onze jarenlange adviespraktijken destilleren we de volgende zeven valkuilen:
  • te eenzijdige focus op smalle specialisatie en/of enkele (grote) bedrijven of instellingen, waardoor een te grote kwetsbaarheid/afhankelijkheid ontstaat voor succesvolle regionale ontwikkeling
  • te weinig samenwerking/synergie tussen bedrijven onderling en tussen bedrijven en kennisinstellingen
  • louter interne focus op eigen regio en verwaarlozing van externe relaties, potentiële partners en markten (waardoor lock-in, ofwel ‘top in eigen regio’ in plaats van ‘top Nederland/wereld’)
  • sterke nadruk op incrementele innovaties (verbetering van bestaande produkten of processen) waardoor grote technologische of economische trendwijzigingen worden gemist
  • clusterstructuren worden een doel op zich in plaats van middel voor gezamenlijke innovatie en marktbewerking (risico op verstarring)
  • korte termijn financiering van aanjaagorganisatie waardoor deze vooral bezig is met overleven en haar smeeroliefunctie onvoldoende kan uitvoeren
  • doelen en inhoudelijke prioriteiten van clusternetwerken worden nogal eens verbreed door (korte termijn) politieke prioriteiten van ‘faciliterende’ overheden
Belangrijkste lessen voor clusters

De genoemde succesfactoren en valkuilen leiden tot de volgende zeven lessen voor clusterversterking.

Les 1 Focus op onderscheidende niches

Technologie ontwikkelt zich wereldwijd en grijpt steeds sneller om zich heen. De beschikbare middelen in Nederland voor Research & Development (publiek en privaat) maken keuzes noodzakelijk. Voor regio’s betekent dit dat aangesloten moet worden op het economisch DNA van de regio en het benoemen van internationaal onderscheidende technologiedomeinen. Brede ‘valley’-aanduidingen geven wel koers, maar te weinig houvast. Die onderscheidende positie is te achterhalen door een combinatie van wetenschappelijke excellentie, commerciële kansen en internationale marktdynamiek (zie figuur 2). Brainport Eindhoven is niet wereldleidend in high tech in het algemeen, maar wél in high complexity/low volume/embedded systemen.

Les 2 Zoek continue de dialoog met koplopers

In diverse regionale clusters zijn de kennisinstellingen en overheden de trekkers van een cluster. Echte succesvolle clusters worden echter vrijwel zonder uitzondering getrokken door bedrijven, - grote en kleinere gezamenlijk - en in nauwe samenwerking met kennisinstellingen. Het ‘leiderschap’ moet vanuit bedrijven en kennisinstellingen komen: zij bepalen de agenda en trekken daardoor ook investeringen en relaties van buiten de regio aan.

Les 3 Innoveer clusterversterking


Technologiedomeinen veranderen en vragen steeds meer om samenwerking met andere technologiedomeinen, de zogenaamde ‘cross overs’. Dat betekent ook dat programma’s continue moeten worden aangepast met ook nieuwe partners van binnen, maar vooral ook buiten de regio.

Les 4 Naast start ups ook aandacht voor echte groei

Starters zijn weliswaar belangrijk voor dynamiek, maar voor de echte groei van een cluster zijn de snelgroeiende (MKB)bedrijven van groter belang. Deze bedrijven hebben de middelen om structureel aan innovaties te werken en hebben de wendbaarheid (meer dan grote bedrijven) om op veranderingen in te spelen.

Les 5 Samenwerkingscultuur is belangrijker dan vastgelegde governance


Veel clusters besteden veel tijd aan de positionering van clusters in de regionale structuren zoals regionale economic boards, regionale ontwikkelingsmaatschappijen en (regionale) branche organisaties. Overheden zijn belangrijk voor de financiële steun van de clusters. Dat vraagt ook van gemeenten en provincies een weloverwogen strategie om meerjarig een cluster te willen versterken en wellicht ook andere min of meer overlappende organisaties op te heffen. Maar belangrijk is ook om met elkaar vast te stellen of er echte energie en synergie bestaat bij bedrijven en kennisinstellingen om voor meerdere jaren met elkaar aan de slag te gaan.

Les 6 Maak de clusterorganisatie afrekenbaar

Maar weinig clusterorganisaties geven aan wat zij in een bepaalde tijdsperiode aan concrete resultaten (output in termen van innovaties, werkgelegenheid, toegevoegde waarde) gaan bereiken. Vaak ligt het accent op input- en throughput-doelen (hoe gaan we middelen inzetten? hoeveel bijeenkomsten gaan we organiseren?). Veel aandacht wordt via stuur- en werkgroepen ook besteed aan terugkoppeling van ontwikkelingen, vooral richting overheden. Succesvolle clusters laten het verhaal vertellen door bedrijven die door samenwerking in het cluster aantonen dat ze daardoor stappen vooruit hebben gezet.

Les 7 Doordenk profilering

Naast het afbakenen van een onderscheidend technologiedomein is het ook van cruciaal belang wat het ‘verhaal’ is richting verschillende doelgroepen zoals het MKB in de regio, de nationale en Europese researchfondsen, internationale investeerders en uiteraard ook het bredere publiek (de burger). Zet daarbij de interessante bedrijven en researchinstellingen in de etalage. Deze wijze van profilering, in de volle breedte, komt nog maar weinig voor, met uitzondering van de al eerder genoemde succesvolle voorbeelden van clusters.

Tot slot

Clusterversterking is voor regio’s (nog steeds) een attractieve strategie voor het verbeteren van de economische concurrentiekracht, omdat clusterontwikkeling voor zowel bedrijven als overheden voordelen oplevert.
Samengevat is de koers: meer aandacht voor uitbouwen van internationaal onderscheidende innovatiekracht bij bedrijven en kennisinstellingen in de regio, minder accent op algemene beleidsambities en steeds wisselende hypes; meer samenwerking tussen clusters, minder ontdekkingen van weer nieuwe clusters.

Paul Bleumink
Berry Roelofs

Paul Bleumink en Berry Roelofs zijn respectievelijk managing partner en principal consultant bij Buck Consultants International. 







«« terug

Aanmelden nieuwsbrief

Buck Consultants International geeft een aantal keer per jaar een digitale nieuwsbrief uit.

Wilt u ook op de hoogte blijven?
» Meld u aan voor de nieuwsbrief
» Lees de laatste nieuwsbrief